發酵近一年的星巴克中國出售事件終于塵埃落定。星巴克正式宣布與博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，共同運營其在中國市場的零售業務。

無獨有偶，近期哈根達斯母公司亦傳出擬出售中國門店業務、引入本土投資者的消息。而在更早前，中信資本收購麥當勞中國、春華資本戰略投資百勝中國，本土頂級資本頻頻出手 “洋品牌”在華業務板塊，且這些業務板塊當前都遇到不同程度的發展瓶頸，資本出手背后有怎樣的邏輯？

買方多為具備三重核心能力的成熟“操盤手”

從上述案例可發現，這些布局消費并購的主體，多為中國本土頂級 PE，且以財務投資者為主。它們的共通之處在于，不僅擁有強勁的募資能力，更具備運營重構、資源整合與跨境監管應對的綜合實力，是并購領域的成熟 “操盤手”。

以博裕資本為例，其近年在新經濟與消費市場布局深厚，不僅投資了蜜雪冰城、海天味業、華潤飲料、極兔速遞等企業，今年上半年還通過旗下基金收購北京 SKP 約 42%-45% 的股權，成為這一頂級奢侈品百貨的重要股東。

并購整合專家和君咨詢合伙人陳思南指出，資本實力是基礎門檻，但運營重構與資源整合能力才是并購成功的核心。前者能以數字化、標準化等手段破解成熟品牌的 “大企業病”，后者則能憑借本土資源優勢打通供應鏈、渠道等關鍵環節，而跨境監管應對能力則保障了復雜交易的順利推進。

值得關注的是，資本青睞的標的幾乎都是外資餐飲巨頭在華運營多年的業務板塊，而非蒸蒸日上的新興品牌。在陳思南看來，這背后是清晰的選擇邏輯：一是品牌稀缺性與不可復制性。麥當勞、肯德基、星巴克等品牌在一二線城市消費者心智中占據“正統” 地位，長期積累的品牌資產難以被新興品牌短期超越，且已形成成熟的門店網絡，為后續增長奠定基礎。

二是穩健的基本盤與現金流。這些品牌歷經二三十年市場檢驗，見證多輪經濟周期，具備完善的財務管控體系，即便增長放緩仍能保持穩定現金流。如星巴克中國 2024 年營收雖增速降至 5% 以下，但仍有 30 億美元左右規模，為資本運作提供安全墊。而新興網紅品牌多未形成穩定盈利模式，仍處于燒錢階段，風險顯著更高。

三是明確的改造空間與價值洼地。成熟品牌的短板十分突出：跨國企業決策機制僵化，創新需上報總部審批，難以跟上中國市場迭代節奏；本土管理團隊缺乏強激勵，數字化滯后、本土化不足。這些恰好是本土資本的優勢所在，通過針對性改造可快速激活資產價值。

在增長乏力期的價值洼地選擇“出手”

這些被收購的品牌，如今均面臨激烈競爭和不同程度的增長困境。星巴克中國最新財報顯示營收僅增長 5%，而同期瑞幸咖啡二季度增速高達 47%，營收更是星巴克中國的 2 倍，競爭壓力凸顯。

天圖資本聯合創始人馮衛東分析，跨國品牌業績下滑的核心原因是創新決策效率低與本土團隊激勵不足，只要解決本土化創新和團隊激勵問題，就能快速釋放價值。而業績放緩期正是資本出手的好時機。

一方面，消費賽道的特性降低了并購風險。品牌依賴性強，如同 “壓艙石”，并購后的優化動作易被消費者感知；對核心技術依賴度低，依賴系統性管理與消費習慣沉淀，財務投資者通過本地化優化即可實現價值提升。比如，天圖資本收購通用磨坊旗下優諾酸奶的中國業務時，該品牌在中國持續虧損，其母公司決定戰略性出售業務，只保留品牌授權收入；而天圖資本收購其中國業務后，經過戰略與人員調整實現規模化盈利，達成雙贏。

另一方面，在業績預期不利時，價格談判空間更大。當跨國品牌中國業務增長乏力或虧損時，出售方預期降低，資本能以合理價格切入。馮衛東表示，財務投資者的核心邏輯，正是通過財務優化、戰略重構、改善激勵等手段提升資產價值，最終形成“收購—優化—退出”的閉環。

隨著這類并購案增多，消費市場效率將進一步提升。馮衛東指出，資本介入后，跨國品牌中國業務的本土團隊將獲得更強激勵與更大決策自主權，創新速度加快；效率提升還將傳導至供應鏈層面，增強本土管理優勢，優化供應鏈效率。而這種資源向優質運營主體集中的過程，將推動整個消費市場高質量發展。

相關案例增多將提升消費市場效率

事實上，頂級資本的并購操作，往往伴隨著豐厚的投資回報。比如，當年中信資本聯手凱雷資本收購麥當勞中國后，凱雷于2023 年退出，股權由麥當勞回購，短短6 年間，凱雷投資收益超12億美元，收益率高達200%。

仔細回顧可發現，高回報的背后，是資本對 “洋品牌” 的成功盤活。百勝中國、麥當勞中國被收購后，迅速完成數字化改造，坪效大幅提升；本土化采購比例提高，成本有效降低；同步推出油條等本土化產品線，更貼合中國消費者需求，經營效益顯著改善。“這些改造是外資母公司難以實現的。本土資本的數字化重構能力、下沉市場資源、本地化推廣優勢，是品牌快速擴店、降低成本、激活增長的關鍵支撐。”陳思南表示。

受訪人士普遍認為，未來出售部分股權的外資消費品牌將越來越多。核心原因在于外資品牌母公司面臨雙重焦慮：一是疫情后在華增長乏力，數據難看；二是被本土品牌趕超，如瑞幸對星巴克的沖擊，迫使母公司重新評估在華戰略。

但是，中國市場規模大、潛力足，完全退出并不現實。在陳思南看來，“出售部分股權、引入本土資本聯合運營” 成為最優解，這樣既保留全球品牌的標準化優勢，又借助本土資本的靈活性激活業務，實現 1+1>2 的效果。

隨著這類并購案增多，消費市場效率將進一步提升。馮衛東指出，資本介入后，跨國品牌中國業務的本土團隊將獲得更強激勵與更大決策自主權，創新速度加快；效率提升還將傳導至供應鏈層面，通過并購整合實現規模經濟，優化供應鏈效率。而這種資源向優質運營主體集中的過程，將推動整個消費市場高質量發展。

校對：廖勝超