星巴克中國的故事，迎來了一個全新的章節，公司已從“獨自掌舵”轉變為“合資共營”。面對瑞幸、庫迪等本土品牌的強勢崛起，曾經的中國咖啡市場霸主星巴克，最終選擇交出中國業務控股權以求逆轉戰局。

近日，星巴克宣布與博裕投資達成戰略合作，雙方成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。博裕投資將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權。

這筆交易不僅標志著星巴克入華26年來首次交出核心業務控股權，也折射出國際咖啡巨頭在中國市場面臨的激烈競爭與戰略困境。

競爭圍剿，星巴克不得不求變

近幾年，中國咖啡市場的競爭格局已發生巨大轉變。瑞幸咖啡在門店數量和營收規模上全面超越了對中國咖啡市場進行過教育的星巴克，成為新的中國咖啡市場領導者。

行業標志性的轉折發生在2023年第二季度，瑞幸單季營收首次超越星巴克，成為中國最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍處于行業第一的位置。瑞幸最新財報顯示，2025年上半年，瑞幸的營收高達212億元，凈利潤近18億元。而星巴克的2025年半年報顯示，營公司收為182億元，凈利潤約12億元。

不僅是瑞幸。其他本土咖啡品牌的快速崛起也給星巴克帶來不小壓力。創立于2022年的庫迪咖啡，如今也已開出超14000家門店。

在此背景下，價格戰成為本土品牌搶奪市場的利器。2023年，庫迪點燃9.9元價格革命，“攪局”全行業，瑞幸跟進，半年內，徹底改寫行業規則，消費者已習慣10-15元一杯的咖啡。

面對市場競爭，星巴克中國的業績表現曾一度承壓。2024年第四季度，中國市場每筆交易的平均消費額下降8%，可比交易量下降6%，中國同店銷售額下降14%。第三季度也是相似的情況。

為應對競爭，星巴克不得不“放低身段”開啟常態化優惠。譬如對“非咖產品”進行了降價，也提升了午間和晚間場景消費。通過與平臺合作，原價35元至40元一杯的星巴克在各大平臺上僅需25元甚至更低價格就能買到，甚至有時候不到30元就能買到兩杯。

通過一系列變革，星巴克的業績在2025年迎來了回暖。2025財年第四季度，星巴克中國實現營業收入8.316億美元，同比增長6%。

但這還遠遠不夠，如何進一步維穩甚至重新奪回行業第一的位置，星巴克還有很長的路要走。

為什么是博裕？

星巴克正在考慮出售中國地區業務的傳言由來已久，在2024年就有聲音陸續傳出。最終，博裕投資最終以40億美元獲得星巴克中國60%股權，中國業務總估值超130億美元。

2025年以來，媒體報道稱，星巴克曾收到數份針對其中國業務的收購提議，包括高瓴資本、國際私募基金凱雷、KKR、大鉦資本等多家機構參與競購。

博裕投資成立于2011年，是目前中國最大的私募投資公司之一，管理著總募集規模近百億美元的基金。更關鍵的是，博裕投資過蜜雪冰城、塞尚乳業（瑞幸供應商）。在業內看來，博裕是有機會讓星巴克的擴張之路走得更快的。

在眺遠咨詢董事長兼CEO高承遠看來，首先，博裕本土化資源網絡深厚，其投資組合覆蓋阿里巴巴、美團等互聯網平臺，且持有北京SKP45%股權，構建起從高端零售到大眾消費的全鏈條資源，可快速破解下沉市場商業地產談判、證照辦理等壁壘。其二，消費賽道投資經驗豐富，曾助力蜜雪冰城門店突破3萬家并加速海外擴張，其“資金-項目-退出”閉環生態能精準匹配星巴克擴張需求。其三，估值模型與風險控制能力突出，星巴克中國業務總估值超130億美元，涵蓋股權轉讓收益、剩余權益價值及十年授權費，形成“現金+期權”的穩定回報結構。

對于星巴克和博裕的“聯姻”，中國食品產業分析師朱丹蓬也有相似的看法。他告訴第一財經記者：“我認為博裕的戰略眼光非常獨到。隨著博裕的入局，星巴克未來將有三大變化：首先，會加速開店。其次，本土化運營會更精準、更科學。最后，供應鏈的完整度會提升。所以從整體來看，我們對于最終交易非常樂觀。”

朱丹蓬認為，星巴克看中博裕，可能的原因之一是看中其在零售領域的投資與整合能力，特別是博裕對蜜雪冰城的投資，使其獲得了低線市場運營經驗。朱丹蓬認為，星巴克做下沉市場已經有三四年的經驗，但博裕入局后，會更加堅定這一方向。“隨著星巴克20000家門店的落地，高端咖啡的話語權會得到進一步夯實，隨著整個星巴克本土化的整體規劃，對整個中國的高端咖啡品牌格局會有引領性的作用。”

下沉野心之下，擴張與質量如何平衡

既要下沉又要保持高端品牌調性，并不是一件易事。

根據星巴克和博裕雙方規劃，新成立的合資企業將繼續以上海為總部，管理并運營目前遍布中國市場的約8000家星巴克門店，并計劃未來將門店規模逐步拓展至2萬家。這個數量甚至將超過星巴克在北美市場的門店總數，顯示出對中國市場，特別是下沉市場的高度重視。

星巴克咖啡公司董事長兼首席執行官倪睿安（Brian Niccol）明確表示：“博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。”

2025財年第四季度，巴克在中國新開出183家門店，新進入47個縣級市場。

高承遠是看好博裕入股后星巴克的發展的。他認為，這將推動星巴克從“直營標準化”轉向“本土敏捷化”。“在擴張節奏上，雙方明確提出2萬家門店目標，重點發力中小城市及新興區域，利用博裕的政商網絡縮短門店籌備周期。在運營模式上，博裕可通過供應鏈優化（如對接云南咖啡豆產區）降低單杯成本3-5元，同時借助小紅書、微眾銀行等資源實現數字化升級，將新品上新周期壓縮至月度級。但需警惕文化融合風險，星巴克已明確保留40%股權及品牌所有權，確保‘第三空間’調性與服務標準不變，避免因過度本土化損害品牌核心價值。”

然而，要實現2萬家門店的目標，星巴克面臨著擴張速度與體驗保障之間的平衡難題。

星巴克長期堅持的直營模式雖保障了服務品質，卻限制了擴張速度。若要實現大規模擴張，可能需要星巴克在運營模式上作出調整。從成本來看，星巴克大多數門店所依賴的“第三空間”屬于重資產運營，在下沉市場擴張時會面臨高租金等挑戰。

對此，高承遠認為，星巴克需在三大維度實現平衡。其一，規模與體驗的平衡，可以通過“旗艦店+快取店”多業態組合覆蓋不同場景，避免高密度布局導致自我分流。其二，成本與效率的平衡，借鑒博裕改造北京SKP的經驗，提升供應鏈周轉效率20%，同時利用專星送業務需求增長優化履約成本。其三，標準化與創新的平衡，在保留經典品類基礎上，推出茶咖混合飲品、節氣限定甜品等本土化產品，并通過聯名營銷提升客單價。當然，潛在風險也包括下沉市場消費習慣培養周期長、競爭品牌價格戰沖擊等，需通過會員體系迭代、精準用戶畫像推送等手段維持復購率。

星巴克與博裕的這場“聯姻”，前景仍充滿挑戰。星巴克能否找到平衡點，將決定它能否在“接地氣”的同時，不至于“掉身價”。

中國咖啡市場的戰事已進入下半場，交出控股權只是序章，真正的考驗現在才剛剛開始。