證券時報記者 陳雨康

今年下半年以來，港股新消費板塊經(jīng)歷深度調(diào)整。以“新消費三姐妹”泡泡瑪特、老鋪黃金、蜜雪集團為例，截至12月18日收盤，三只個股較今年股價最高點分別下跌43%、39%、35%。受訪專家表示，以“新消費三姐妹”為代表的新消費板塊回調(diào)，本質(zhì)上是對前期過高估值的修正，市場正對新消費商業(yè)模式可持續(xù)性進行深度審視。

“新消費三姐妹”正圍繞本土IP出海、強化全球供應鏈管理、加快產(chǎn)品創(chuàng)新等方式，擘畫“第二增長曲線”。受訪專家認為，國際消費巨頭的經(jīng)驗表明，新消費企業(yè)要做好品牌文化沉淀以及全球化與本地化的平衡，唯有將短期熱度轉化為長期用戶忠誠度，方能在周期波動中立于不敗之地。

高估值后的回調(diào)

今年上半年，“新消費三姐妹”股價漲幅巨大，估值一度遠超傳統(tǒng)消費巨頭和國際同行。萬得數(shù)據(jù)顯示，老鋪黃金動態(tài)市盈率一度超過142倍，泡泡瑪特一度達到113倍，同期迪士尼動態(tài)市盈率在20—40倍左右，LVMH動態(tài)市盈率在20倍左右。

較高的估值也推動持倉資金集中離場，導致板塊進入調(diào)整期。證券時報記者查看多家重倉港股的基金持倉發(fā)現(xiàn)，它們均在三季度大幅削減了新消費龍頭股的倉位。

數(shù)字經(jīng)濟智庫高級研究員翁一在接受證券時報記者采訪時表示，“新消費三姐妹”股價回調(diào)，源于市場對估值泡沫的擠壓和對商業(yè)模式的質(zhì)疑。泡泡瑪特瞄準年輕群體，IP依賴度較高，LABUBU熱度減退暗示單一爆款難持續(xù)；老鋪黃金瞄準中產(chǎn)以上消費群體，而高金價正在抑制消費，其高端定位和性價比之間呈現(xiàn)需求矛盾；蜜雪集團面向底層，擴張與利潤平衡的難題凸顯。

而復雜的宏觀環(huán)境也讓年輕消費者行為趨于謹慎，更看重性價比，市場對情緒消費和流量驅(qū)動的可持續(xù)性存疑。

知名商業(yè)顧問，亞太社會創(chuàng)新研究院院長霍虹屹在接受證券時報記者采訪時表示，全球經(jīng)濟不確定性增加，消費者信心和消費能力受到一定程度的抑制。在非必需品消費領域，消費者更加謹慎，這對主打潮流消費的泡泡瑪特和定位中高端的老鋪黃金影響較大。蜜雪集團所處的茶飲市場競爭白熱化，其商業(yè)模式易于被模仿復制，市場份額面臨稀釋風險。

打造“第二增長曲線”

盡管股價下滑，“新消費三姐妹”的基本面并未出現(xiàn)惡化跡象，業(yè)績增長依舊強勁。例如，蜜雪冰城上半年營業(yè)收入、凈利潤增速分別為39.3%、44.1%；老鋪黃金上半年非國際財務報告準則經(jīng)調(diào)整凈利潤同比增長290.6% 。

在保持業(yè)績穩(wěn)健增長的同時，“新消費三姐妹”正積極打造“第二增長曲線”，出海、供應鏈創(chuàng)新、深挖品牌價值等成為重要抓手。業(yè)內(nèi)人士認為，這些探索若能持續(xù)驗證它們的收入多元化和成本優(yōu)化能力，港股新消費板塊有望邁入估值修復階段。

蜜雪集團11月下旬宣布，旗下現(xiàn)磨咖啡品牌幸運咖全球門店數(shù)量突破10000家。作為聚焦“高質(zhì)平價”的咖啡品牌，其核心產(chǎn)品定價僅6—8元，此次躋身本土咖啡連鎖“萬店俱樂部”，反映了平價咖啡在中國市場的快速滲透態(tài)勢。

近一個月，泡泡瑪特在海外多地密集鋪開新店布局，加速滲透北美、歐洲、中東等核心市場，全球化擴張步伐持續(xù)提速。11月，泡泡瑪特中東地區(qū)首家門店正式落地卡塔爾多哈哈馬德國際機場。12月6日，泡泡瑪特在英國布里斯托的Broadmead 12號開設了一家新店；同月，泡泡瑪特加拿大首店在溫哥華主流商業(yè)地標列治文中心正式開業(yè)。

翁一表示，無論是潮玩還是高端消費品，都試圖通過輸出生活方式與審美符號，建立全球性的品牌心智。新消費企業(yè)出海正經(jīng)歷從 “流量賣貨”到“文化和品牌”的升維，單純的性價比已無法穿越周期，取而代之的是對本土文化的深度解碼與價值共鳴。縱觀2025年，中國企業(yè)出海正式邁入“深水區(qū)”，只有那些能跨越文化鴻溝、具備真實盈利能力的企業(yè)，才能在估值重塑中獲得新生。

從“網(wǎng)紅”到“長紅”

當前“新消費三姐妹”面臨的回調(diào)，更像是資本市場對其成長邏輯的一次嚴肅的“壓力測試”。從長遠來看，當“流量”和“故事”降溫以后，新消費企業(yè)急需構建以品牌資產(chǎn)為核心的護城河，從“網(wǎng)紅”轉變?yōu)椤伴L紅”。

翁一對記者表示，同迪士尼等國際消費巨頭相比，“新消費三姐妹”在商業(yè)模式和時間觀上存在巨大認知差異，建議它們完成三個維度的蛻變。一是價值升維，從賣貨到賣文化，深耕中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的現(xiàn)代表達，構建跨文化敘事，讓品牌成為情感與生活方式的載體；二是生態(tài)構建，打破單一產(chǎn)品依賴，借鑒IP全生命周期管理，向內(nèi)容、服務延伸，打造抗周期的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；三是信任積累，通過私域深耕與用戶共創(chuàng)，建立深度信任契約。

“當然，首先得給予企業(yè)在制度保障與產(chǎn)權保護上的確定性。”翁一強調(diào)。

霍虹屹表示，深厚的品牌文化是新消費企業(yè)穿越周期的重要支撐。“新消費三姐妹”不能僅著眼于產(chǎn)品本身，更要賦予品牌獨特的文化內(nèi)涵，將品牌與消費者的價值觀、生活方式緊密相連，讓消費者購買產(chǎn)品不僅僅是滿足物質(zhì)需求，更是一種對文化和生活態(tài)度的追求。

“持續(xù)創(chuàng)新也是國際消費巨頭保持競爭力的關鍵。新消費行業(yè)變化迅速，企業(yè)必須在產(chǎn)品研發(fā)、營銷手段、服務模式等各個環(huán)節(jié)保持創(chuàng)新活力。”霍虹屹說，強大的供應鏈管理也不容忽視。新消費企業(yè)在擴張過程中，要注重打造堅實的供應鏈基礎，提升供應鏈的協(xié)同效率和響應速度，保障產(chǎn)品品質(zhì)，降低運營成本，增強自身的抗風險能力。