房企的組織架構調整浪潮仍在持續。

7月28日，界面新聞獲悉，金地集團于近期在內部進行了一次大規模的組織架構調整。調整的核心是將沿用多年的“總部-區域-城市公司”3級管理模式，壓縮為“總部-大區-地區公司”的2.5級管理模式，由此形成了四大大區公司、10個地區公司的全新框架。

“此次調整旨在通過組織架構的扁平化來進一步提升管理效率，強化公司內部組織效能與運營協同”，金地集團內部人士對界面新聞記者表示。

行業視角來看，金地的變革并非孤例。CRIC統計數據顯示，2025年上半年超30家重點房企推進組織調整，萬科、中國金茂、招商蛇口等頭部企業不約而同選擇架構瘦身。在房地產行業進入深度調整期的背景下，組織架構調整已成為房企應對市場變化、提升運營效率的重要手段。

精簡區域層級

位于福田區的金地總部 界面新聞記者王妤涵拍攝

從調整路徑看，金地集團延續了2024年以來的收縮邏輯，核心方向直指 “強總部、弱大區、精地區”這一思路設計。

在總部層面，金地集團對總部部分職能部門進行了調整、合并。如將原工程管理中心與成本管理中心為工程與成本管理中心，撤銷監事會辦公室；總部新設立供應鏈管理中心，新設“綜合審議工作小組”。

與此同時，部分高管的職責分工也發生了一些變化。

在調整之后，總裁李榮輝分管集團供應鏈管理中心、財務資金中心、產業管理中心；高級副總裁陳長春分管投資管理中心、開發管理公司；高級副總裁郝一斌分管集團信息科技中心、穩盛投資基金，不再分管投資管理中心、開發管理公司；高級副總裁韋傳軍不再分管穩盛投資基金，高級副總裁王南不再分管企劃運營中心、美國公司，轉為分管設計管理中心、營銷管理中心。

區域層面的重組更為徹底。金地集團撤銷了原有的五個區域公司，新設立了華南大區、北方大區、華東大區和中西部大區四大大區公司。各大區設置業務督導，審計監察，人力行政職能。

同時，各大城市公司也迎來合并，形成10個地區公司架構。具體包括北京、深圳、廣州、上海、浙江、天津、東北、南京、華中和西南公司。

據界面新聞了解，接下來各地區公司會結合業務需要，設置投資拓展部，設計管理部，營銷管理部，采購管理部，工程管理部，成本管理部，運營管理部，財務管理部，行政人事部及項目部。

落實到具體職能方面，總部作為經營決策中心，負責重點經營事項的決策，直接管理地區公司，確保公司經營目標有效達成；大區公司作為業務督導中心，督導地區公司的生產經營工作和重難點專項工作；地區公司作為一線經營的主體，具體負責地區公司的生產經營管理工作，保證地區公司經營目標有效達成。

這種設計使地區公司成為實質性的經營主體，而大區承擔“上傳下達”的協調功能，形成獨特的2.5級管控模式。一方面可以強化集團總部經營決策、業務管控與資源配置的職能；另一方面，有效縮短了管理半徑與決策鏈條，推動地區公司提升一線執行效率。

在區域架構變革后，人事調整也同步落地。

新設立的四個大區公司中，集團高級副總裁郝一斌回歸一線，擔任華北大區董事長；陳愛虹擔任華南大區董事長，原華南董事長杜宏調華東大區總經理兼上海地區公司總經理；陽侃擔任華東大區董事長，施鑫華擔任中西部大區董事長。

城市公司負責人基本保持不變，由原地城市總變為地區公司總，有調整的是北京公司總經理遇繡峰調華中地區公司總經理，上海城市總季斌調南京地區公司總經理。

“原有的區域公司調整為大區后，承擔總部與地區公司之間的督導、協調功能，確保了經營決策的可落地性。原城市公司精簡合并為地區公司，也是為了聚焦核心，推動資源整合協同，更好發揮集約效應”，金地集團方面對界面新聞介紹稱。

加快經營修復

金地集團大刀闊斧的組織變革背后，是房地產行業深度調整期下的業績壓力。

2024年對于金地來說是艱難的一年。從年報數據來看，2024年全年金地集團實現營業收入753.44億元，同比下降23.22%；歸屬于母公司所有者的凈利潤為-61.15億元，同比下降788.54%，基本每股收益虧損1.35元。

房地產開發主業面臨巨大挑戰，2024年金地實現簽約金額685.1億元，同比下降55.4%；簽約面積471.4萬平方米，同比下降46.2%。

債務壓力更是懸在頭頂的達摩克利斯之劍。克而瑞監測數據顯示，金地集團2024年共有9筆境內債、1筆境外債、3筆ABS（證券化融資工具）到期，涉及到期規模約180億元，償付壓力主要集中在去年上半年，共有本金91億元的債券到期。

但好在金地集團堅持以現金流為核心的經營策略，全年按時足額償付了共約200億元的公開市場到期債務，實現公開市場債務零違約，順利完成了債務風險的階段性化解。

在走出公開市場債務危機后，金地集團也在慢慢恢復“元氣”。

經歷一段謹慎期后，金地集團于2025年一季度重啟土地投資，在杭州臨平老區和上海松江各獲取一宗宅地。據年報披露，2025年金地集團計劃新開工面積127萬平方米，同比將增加25.7%。

中金公司研報指出，向前看，其判斷金地集團年內或將延續體量小、流速快、以合作為主且布局核心城市的投資策略，或逐步帶動銷售表現改善，并形成經營端良性循環。

行業集體轉向

金地集團的組織架構調整并非孤例事件，而是2025年以來頭部房企組織變革浪潮的一個縮影。

從各大房企今年上半年組織架構的調整內容來看，“集團-城市”的二級管控體系成為本輪重點房企組組織架構的一個重要調整方向。

如中國金茂，3月份宣布將“總部—區域—城市”三級管控架構，調整為“總部—地區”二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區域公司，裁撤重組近20個城市公司為14個城市公司與6個事業部/片區。

再如招商蛇口，在6月份宣布，取消原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區域公司，轉為總部直接管理城市公司，形成“集團—城市”二級管控體系。在調整后，招商蛇口全國50多個城市公司將由總部直接統籌，減少中間管理層級。

這些調整的背后是房地產行業發展邏輯的深刻變化。隨著當前“房住不炒”定位的持續深化，房地產市場從增量時代進入存量時代，房企的發展模式也從規模擴張轉向質量提升。在這種背景下，傳統的粗放式管理已難以適應市場競爭，房企也必須通過組織架構調整來提高運營效率、降低成本、防范風險。

從上半年的銷售數據來看，房地產市場仍處于深度調整期，核心城市表現出較強韌性。

中指研究院監測顯示，今年1-6月TOP100房企銷售額同比下降11.8%，降幅較前五月擴大1個百分點，各陣營房企銷售額均有下降。其中，TOP10房企銷售額均值為893.8億元，較上年下降13.2%，上半年銷售總額超千億房企4家，較去年同期減少2家，百億房企46家，較去年同期增加2家。

TOP100房企單月銷售額 圖片來源：中指研究院

分城市能級來看，2025年上半年，20家代表房企47.8%的銷售業績來源于二線城市，為主要業績貢獻來源，一線城市銷售業績貢獻率同比增長9.0個百分點至40.0%，增速顯著。

投資聚焦核心一二線城市，重點布局經濟增長好、有產業支撐的高能級城市，已成為多數頭部房企當前的共同策略。

在這一背景下，接下來頭部房企的組織架構變革也將持續深化。在管理模式上，可能會更加靈活和扁平化，以適應市場的快速變化；在業務布局上，可能會更加聚焦核心城市和核心地段，組織架構也會隨之向這些區域傾斜。