近日，遼寧金融監管局批復同意交通銀行太平洋信用卡中心鞍山分中心終止營業。這一現象并非個例，據筆者梳理，今年以來已有交行、民生、廣發等多家銀行的近40家信用卡分中心獲監管批準終止營業。

信用卡分中心陸續“退場”，背后是銀行對成本與效率的權衡。過去，許多銀行的信用卡業務由信用卡分中心集中直接運營，實行總行垂直管理。這種模式在業務快速發展階段優勢顯著，信用卡分中心也因此成為銀行線下擴張的核心陣地。然而，隨著行業發展進入新階段，該模式的局限性逐漸顯現：獨立于屬地分行的管理模式造成業務重疊，導致資源重復投入。

為此，近年來多家銀行將“屬地經營轉型”作為信用卡業務改革的重要任務，即從集中經營轉向屬地化經營，把信用卡分中心的業務和人員整合至屬地分行。這樣做既能有效節省運營成本，又能依托屬地分行的本地化部署提升服務效率。

經過20多年的高速發展，信用卡市場已接近飽和。再加上互聯網消費信貸競爭、監管部門加大睡眠卡清理力度等因素，信用卡業務的市場規模持續承壓。央行數據顯示，我國信用卡和借貸合一卡數量在2022年6月末達到8.07億張的峰值后持續下滑，至今年一季度末已降至7.21億張，不到3年減少了約8600萬張。多家銀行的年報也反映出信用卡業務增長乏力，如發卡量、交易額下降等。

值得注意的是，盡管業務增速放緩，但在當前提振消費的政策背景下，信用卡仍是促消費、惠民生的重要工具。當“跑馬圈地”式的拉新攬客模式難以為繼，如何在存量市場中找到新的增長極變得尤為關鍵。

筆者認為，銀行信用卡業務可從以下幾方面深耕存量市場，推進精細化運營：

其一，加強產品創新。針對不同客戶群體推出個性化信用卡產品，同時精準把握“小切口”，深度挖掘客戶需求，開發適配的細分場景卡種，實現競爭邏輯從“開卡量”向“活卡量”轉變。

其二，加大科技投入。隨著線上場景日益豐富和移動支付不斷滲透，信用卡線上獲客成本更低、價值更高。銀行應抓住數字化轉型機遇，搶占市場先機。同時，借助人工智能和大數據優化風控體系，并將其嵌入高頻消費場景，提升客戶服務體驗。

其三，協同零售生態。信用卡屬地經營轉型并非簡單地將業務歸集到屬地分行，更要與屬地分行的零售業務形成協同效應。過去，信用卡分中心長期單一經營，如今銀行需打破這種孤島模式，將信用卡業務與屬地分行的零售客戶、產品、服務相融合，在為客戶提供一站式綜合服務的同時，有效增強客戶黏性。

總體而言，信用卡分中心“退場”后，金融服務不能“退潮”，銀行應將之作為戰略調整和業務優化的契機。當規模擴張轉向存量深耕，當人海戰術升級為數據驅動，金融服務的溫度不能因渠道變化而降低，反而應以更精準的方式觸達真正有需求的人。