一瓶水的風波，掀起了輿論的巨浪，讓宗馥莉處于風口浪尖，也折射出“娃哈哈帝國”正在經歷的歷史抉擇與現實陣痛。

從龐大的體外公司體系浮出水面，到國資股東權益被“懸空”；從“娃哈哈”商標險些轉移，到新品牌上架；從多地加工廠被停產，到找今麥郎等同行業代工；從管理層人員換血，到員工勞動合同被轉簽至宏勝集團……在宗慶后去世一年多的時間里，宗馥莉主導的娃哈哈風波不斷，在近日也引發媒體集中關注。

各種質疑的聲浪，代表著各方利益的訴求。但一個不容忽視的事實是，品牌資產是娃哈哈集團乃至娃哈哈體系的核心資產，品牌就是娃哈哈最大的財富。娃哈哈這個企業的成長和發展，很大程度上就是品牌的成長和發展。對于娃哈哈來說，這個品牌資產經不得折騰。不管是外界關注者，還是相關利益各方，都需要掂量其中的重量。

因此，圍繞娃哈哈的爭議需要回到這個原點，最是品牌不可辜負。也就是說，真正的問題，是如何維護娃哈哈這個品牌的發展不受傷害，怎么進一步推動這個品牌的價值成長。

回頭來看，如今娃哈哈飽受爭議的體外運轉模式，可以追溯到當年那場驚心動魄的品牌保衛戰。

上世紀末，娃哈哈引進外資達能，合資公司并沒有拿到娃哈哈的商標，而只拿到了許可使用權。也就是說，娃哈哈的品牌還牢牢地掌握在娃哈哈集團手里。正因為如此，宗慶后才能在合資公司之外，建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，成功繞開外資控制，產品沿用娃哈哈商標，逐漸發展壯大；也正因為如此，即便達能發起針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，最終也全面敗訴。

這種“曲線救國”模式使娃哈哈品牌免遭吞噬，當然也埋下治理隱患。歷史總是驚人地相似：宗慶后為保品牌創建體外公司，這種體外運轉的模式，在后來繼續慣性分裂，甚至發展壯大，成為今天種種爭議的源頭。比如，截至2022年底，國資控股的娃哈哈集團僅占整個“娃哈哈系”資產的15.67%，營業收入僅占2.74%，凈利潤僅占0.39%，大量利潤沉淀在與國資無關的渠道中。

但站在另一個維度，試想一下，如果沒有這種體外運轉的模式，娃哈哈能否取得后來的規模和成就？事實上，面對越來越激烈的市場競爭，體系龐大的娃哈哈也顯出老態，舉步維艱，暴露決策鏈條冗長、產能布局碎片化等問題。

宗馥莉接手娃哈哈，管理風格和宗慶后有很大不同，她顯然更追求效率，希望推動改革。其中要解決的一個核心矛盾就是：如何讓娃哈哈從“親情化組織”蛻變為“市場化組織”。這必然帶來利益格局的重塑，也觸及最敏感的神經。按照娃哈哈官方的說法，是“公司向內合規化改革和管理優化所帶來的短期陣痛”“為了讓企業在行業里更好地深耕，建立更加高效、合規的現代化企業”。

拿結果說話，娃哈哈2024年營收超過728億元，同比增長36.7%，追平十年前的業績巔峰，這印證了改革帶來的短期動能，也給宗馥莉提供了改革的充足理由和底氣。沒有增長和利潤，品牌就是無源之水、無本之木。

宗馥莉面對的最大危機，其實是品牌價值觀層面的，也就是她的改革，被認為是“對原有企業價值觀和管理文化的背叛”。因為宗慶后的價值觀注入了娃哈哈的價值觀，甚至注入了娃哈哈的靈魂，而公眾和消費者對于娃哈哈的認知，和宗慶后密不可分。比如他“不開除45歲以上員工”“在黃金地段為員工建廉租房”等，這些故事成為娃哈哈的品牌故事，大大提升了消費者對于娃哈哈的好感度和忠誠度。宗慶后這種家國情懷，是娃哈哈品牌不可缺失的一部分，甚至是至關重要的那一部分。

企業文化認同的斷層，恐怕會傷及品牌靈魂，這是宗馥莉不得不考慮和顧忌的部分。要維護娃哈哈的品牌價值、推動企業的可持續發展，她需要尋找新的利益平衡點，推動各方達成一份新的契約，包括對國有股權的尊重和對員工利益的保護。

當然，最終是要得到消費者的認同。畢竟，誰能守護娃哈哈的品牌長青？答案可能不在股權結構里，不在財務報告中，而在億萬消費者持續選擇的信任中。只有當改革帶著溫度，妥協透著智慧，娃哈哈的品牌血脈才能在持續震蕩中獲得新生。