“我們必須要比別人付出多得多的努力，才可能逃出生天——對，我們現在就是要逃出生天。”

2025年年初，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在一次內部會議上，向團隊強調公司面臨的嚴峻形勢，并要求團隊要以至少多100%的心態預估困難。

多位蔚來內部人士向《21汽車·一見Auto》稱，李斌當時的發言毫不夸張。多重因素影響下，2025年一季度的蔚來，正在經歷2019年生死危機之后最低谷的階段。

受春節銷售淡季影響，加上蔚來5系、6系主銷車型面臨新老切換，蔚來Q1銷量高度承壓，蔚來、樂道兩個品牌累計交付4.1萬輛，不及老隊友理想、小鵬的一半。被寄予走量希望的樂道，一季度月均銷量不足5000輛。為提升樂道銷量，增加線下觸點，蔚來自2024年第四季度起迅速擴充樂道銷售網點和銷能，營銷費用大幅增加，卻并未隨即兌現為預期結果。

在長期主義的戰略框架下，蔚來在技術、產品、服務、社區等多個維度，借由持續資本助力，前置投入建立獨特的競爭力。但是，持續高企的開支和與之不相匹配的銷量，是否能夠支撐如此龐大的業務與組織？什么時候才能看見長期主義的商業回報？類似的質疑，在2025年初達到峰值。

2025年3月，在一場“fellow（銷售）面對面”活動上，李斌問參會同事，外部質疑看衰聲音對銷量影響有多大。“2018年加入公司的同事說10%，因為經歷過2019年，見過當時的世面，2020年加入的說20%；2024年剛加入的說30%。”一位參會銷售向《21汽車·一見Auto》回憶稱。

成立11年的蔚來必須迅速遠離一旦踏入就很難逃脫的死亡螺旋。在此背景之下，蔚來加速推進全公司范圍內的組織變革，并明確今年最重要的目標，是力爭2025年Q4實現單季度盈利，“每一分錢投入，都要聽到回響。”

名為CBU的經營機制在此背景下全面落地。其核心邏輯是，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元必須建立明確的經營目標、成本目標和投資回報目標，讓每一筆錢經得起嚴肅的財務審視，明確具體的責任人，制定具體的行動計劃，并為最終結果負責。

單車、fellow、門店、營銷活動等CBU已基本建立經營模型。近期，蔚來每兩周的周末會舉辦一次“全員經營組織變革”例會，各CBU推進組的核心負責人，向李斌匯報機制進展，共同研討策略方向與關鍵動作，在Q2全面落地施行。

基于CBU邏輯，蔚來對組織架構也進行了多次調整。《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，今年4-5月，蔚來內部構建橫向組織“車型產品線”，橫跨產品設計與研發、工業化、用戶與服務體驗等集群，以從產品到市場端到端的組織形態，優化橫向協同效率，實現商業閉環。這也是三個品牌深度資源整合后的必然選擇。

過去，車型產品線團隊基本屬于產研集群，只覆蓋研發環節。在新的組織架構下，車型產品線總經理要對一款車從研發、生產、銷售直到售后全生命周期的完整經營結果負責，改變了之前多部門協同時多人聯席、無人決策的低效狀況。

車型產品線包含了車型體驗、車型營銷、車型項目、車型財務、車型工程、車型工業化、車型設計等各個職能角色。其中，財務和工業化角色，是在李斌的堅持下加入的角色，強調不能只交付產品，必須算賬，更好地讓產品結合市場。

與此同時，蔚來各業務集群的多個部門，基于全年經營目標和資源邊界，持續落實瘦身動作，主動進行了持續性的組織精簡合并與人員縮減，其中包括相當數量不再匹配業務發展需求的高職級管理層與業務專家。

蔚來內部論壇“Speakout”（吐槽）上，每天都有多篇離職告別的新帖子，但令人意外的是，其中不少內容是表達支持。“入職這么多年，第一次感覺到公司真的想清楚該怎么變了。”

如同一架不能失速的飛機，一邊飛行，一邊更換引擎，逆風局中的“干中學”，已經逐漸顯露出階段性的收效。

4-5月，蔚來公司交付量持續回暖，重新回到新勢力前五。與此同時，費用支出大幅降低。近日，李斌在粵港澳大灣區車展論壇演講時表示，在樂道一線減員超40%的背景下，樂道L60 5月銷量增長超40%。

半只腳已經一度踏出懸崖邊緣的蔚來，正在快步切換到企穩回升的軌道上，最危險的時刻已經過去。但在2025Q4盈利的目標面前，挑戰依然嚴峻，容不得半步停歇。李斌在蔚來內部說，“我們必須要與時間賽跑，與自己賽跑”。

重新思考本質

fellow（銷售）是蔚來優先級最高的L0級CBU之一，也是進展最快的CBU。3月在臺州和重慶試點之后，目前已經進行過四次全員直播宣貫，全面落地實施。

落地的關鍵動作，是圍繞單個fellow的經營能力形成經營報表，從建檔、建聯、建信、到成交轉化，每一個環節指標被貨幣化為全生命周期中可能實現的價值，建立整套經營模型和經營工具，精細到一車一價，以此作為考核依據。fellow可以自己查詢個人經營報表 ，賣多少臺車，給公司創造了多少利潤，占用多少成本。

精算能讓努力付出的人首先得到對應的合理激勵。過去蔚來的考核顆粒度相對較粗，按照臺數來記，誰最后摁下簽單，誰拿到提成，導致激勵無法正確觸達真正為公司創造經營結果的人。

比如兩個fellow，一位依靠自身積累的用戶關系主動外拓，賣出一臺高定位車型；另一位承接公司線上或門店直給線索，賣出更多臺其他車型，實際上是前者創造的經營利潤更大，但是在臺數邏輯之下，前者的貢獻并不能得到相對應的認可激勵。

粗糲的利益分配甚至導致內耗。一位老fellow曾找到李斌反映，如果今天不在店里，請同事幫忙接待試駕，從潛在客戶上車那一刻起同事就開始倒貼錢進行“策反”。“大家壓力都大，只能先保證自己別被干掉。”

圍繞經營利潤重新設計管理規則之后，按照ATV（用戶價值）分點數，不僅區分不同車型對應不同激勵點數，也區分不同配置。同時明確每個環節的行為貢獻，參與過程的人，都能從中分到相應點數回報，fellow之間從零和競爭變成合作關系，減少內耗之后帶來效率提升。

改變管理方式的底層是改變思想，改變意識。

李斌自費給每位CBU推進組同事送了一本大田嘉人的《日航的奇跡》。這本書講述了2010年日本航空宣告破產，78歲的稻盛和夫臨危受命主持重建，用400多天實現創紀錄的盈利。締造“奇跡”的關鍵被認為是稻盛哲學的意識改革，讓日航人轉變思想。“意識改革”也是本輪蔚來經營組織轉型的關鍵。

以經營意識為本位，對業務底層邏輯進行重新梳理和思考，才能把改革做到位，否則“為改而改，都是瞎改”。李斌在內部會議中說，自上而下的管理哲學不足以面對當前的復雜性，必須自下而上，從商業的本質規律、核心業務的本質規律、人性的本質規律出發，才能體現價值創造從哪里來、資源投到哪里去。

其帶來的一個顯著變化是，蔚來精簡了很多非直接銷售人員崗。比如UR fellow（用戶關系顧問），是蔚來作為用戶企業的特色崗位，在賣車之后對接用戶提供全生命周期服務。初衷原本是專人專事，讓銷售可以專注賣車，讓用戶得到更好的服務。

一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，過去兩三年在思維慣性下走了一些彎路——銷售的本質，其實就是要去建立人和人之間的長期關系，換人維護溝通，看似讓分工精細化，反而是主動切斷了賣車以后fellow和用戶之間的長期聯系，忽視了人的關鍵作用。

對此，蔚來并沒有實施一刀切，還是讓各個區域根據經營目標精算投資回報。像用戶基盤大，對用戶關系維護有高需求，UR fellow 對復購漣漪也做出貢獻，酌情保留部分；另一些小基盤公司則把部分UR fellow職能融合到銷售環節。

減員之后，也解決過去銷能建設過快導致的僧多粥少問題，平均到人頭潛在訂單反而是增加的。整個一線生態變得更加健康。

打開賬本，放下執念

在很多人看來，蔚來是一家執念很深的公司，這在一方面形成了蔚來獨特的思考與做事方式，從另一面而言，則被視為根深蒂固的慣性。

2024年9月，樂道L60上市之初訂單火爆。樂道立下目標，10月產能超過5000臺，到年底達到1萬，到次年3月爬升至2萬。然而受到產能爬坡拖累，延宕的交付令訂單成交受到影響。由于年底恰逢補貼退坡，很多預定用戶為了卡在政策之前落車等不及樂道，轉投可提現車的其他品牌。

在外界看來，能否做到“上市即交付”一直是蔚來的痛點。2022年蔚來ET5上市之初同樣由于交付問題，錯過新車勢能窗口。反復在同一個坑里跌倒，令后臺的生產供應能力備受質疑。

蔚來曾一度對此解釋，“發布即交付”并不代表能力強弱，而是一個營銷層面的問題。各家車企都很難大幅縮短產能爬坡曲線，這是一個客觀過程，區別只在選擇“先爬坡”還是“先發布”。蔚來過去的習慣是基于“以銷定產”的邏輯，先發布產品，待積累更多訂單后再精益投產，而非其他多家車企廣泛采取的“先屯車、再發布”模式。

但在激烈的市場競爭面前，這套邏輯并不被真實市場接受。“消費者并不理解，也沒有義務理解。”一位蔚來供應鏈部門人士對《21汽車·一見Auto》說。

今年蔚來主銷產品ET5、ET5T、ES6、EC6新老切換，再次成為市場高度關注的交付大考。L60教訓在前，作為蔚來銷量的壓艙石，新款5566不容有失，最終順利實現發布即交付。在蔚來ET9，firefly螢火蟲這兩款今年發布的產品上，也均未出現交付供應問題。

“整天總想著教育市場，結果往往是被市場教育。與其如此，不如放下執念。拿到結果最重要。”前述供應鏈人士透露，樂道L60訂單問題產生后，李斌曾在公司內部多個會議上表達對于市場規律的重新思考，放下執念，順應更廣泛的共識。

與此同時，老款停產后的物料呆滯浪費，是新老切換階段需要重視的另一大問題。

新5566進行多項更新，很多物料無法復用，例如中控屏從豎屏切換橫屏。在新老產品即將切換的階段，扣除售后備料，蔚來二代產品的豎屏還剩余1000多套，加上與之匹配的線束等背后物料，如果作為沉沒成本，將是巨大的浪費。

由于5566本身具備不錯的市場基礎，去年底，蔚來決定根據豎屏余量，配平所有物料，追加1000臺整車訂單，同時促銷讓利，出臺5年零息金融政策，并加碼5年免費換電，沖刺清庫，要優惠就拿老款，要功能就等新款；而在新款上市之后，剩余少量老款從門店下架，轉由大客戶消化，減少對銷售干擾。

相比余料呆滯，配成整車銷售，即便折入優惠成本，也依然有毛利。因此今年5566的切換損耗比蔚來歷次產品切換時要少得多，不僅減少蔚來自身的損失，也減少供應鏈伙伴的損失，整體損失控制優于行業水平近50%。

過去像這樣生產和銷售部門密切握手形成聯動，在蔚來并不容易實現。因為產銷之間屬于橫向流程，煙囪式的組織形態更容易形成部門本位主義，只看見自己的損益，比如銷端可能只能看見降價促銷帶來的損失，看不見產端的利益，導致部門拉扯無法及時形成高效決策，拖過機會窗口。

得益于CBU機制的落地，橫向組織間的管理協同問題得到解決。以車為CBU，蔚來建立了單車經營模型，每個車型、每臺車，都能拉出一張單車經營報表，把相關研發、生產、銷售等業務閉環到“一個賬本”，大家以最大化公司整體ROI為目標，用精細算賬驅動產銷雙向協同，決策效率提高，也顯著降低了成本損耗。

產銷協同是車企長期重要課題。李斌認為，要持續縮短市場波動和供應鏈響應之間的延時，越短越好、越準越好，慢就會喪失機會。供應鏈是按照市場預測隨動匹配的，預測偏差會造成響應滯后，供應鏈的牛鞭效應還會放大偏差，造成更大的損失。

一位供應鏈人士向《21汽車·一見Auto》舉例子，老款ES6最初提供四種輪轂，市場預測最好看的輪轂最好賣，傳遞到供應鏈匹配生產，但發售時銷端推出免費紅色卡鉗，用戶想要更多卡鉗，于是選擇鏤空更大、輻條更少的輪轂，備貨的輪轂因為覆蓋太多反而選裝很少，導致呆滯庫存。

現在如果遇到實際銷售和預測備貨不一致，在CBU機制下，銷端更有意識和動力，去通過促銷政策或fellow推薦引導，人為干預提升選裝率，減少呆滯沉沒。

自去年開始，蔚來建立了產銷聯席周例會機制，李斌每周都會參加。一位蔚來供應鏈部門人士稱，李斌提出了更高的要求，完善產銷模型工具的精度，包括預測、訂單、供應能力等全部實現數字化，目標是市場出現任何風吹草動，能夠小時級地進行敏捷決策。

把肉掀到飯上

5月25日，蔚來新ET5、ET5T發布，實現超500項零部件升級，全車煥新率達45%。“過去總有人說我們把肉埋在飯里，現在很明確，我們要把肉掀到飯上。”一位蔚來產品部門人士告訴《21汽車·一見Auto》。

過往很長時間，蔚來產品常被詬病感知價值低于實際配置。一定程度上這是因為產品定義過度差異化、SKU過度復雜、設計標準過度冗余等等導致的結構性成本高企、感知價值錯配。

由于多品牌、多代際、多車型，疊加各個產品線還要差異化，蔚來SKU曾一度多達4萬個。同時質量要求也習慣于取高。“我從來不擔心蔚來的質量，他們永遠都是取高不取低。”一位蔚來供應鏈合作企業人士說，蔚來習慣于把BBA的最高要求放在一起，取最高形成蔚來標準。但無論是公司經營還是用戶利益的維度，此類執念并不能帶來綜合性最優解。

比如SUV尾門，大部分SUV采用鋁制或鋼制金屬尾門，蔚來為了更好看的造型和牌照位置選擇塑料尾門，供應商極少，導致成本高企，是普通金屬尾門的兩倍多，然而用戶沒有感知，甚至可能產生額外的解釋成本。

在公司明確經營報表和經營意識本位之后，工作流程得到優化，改變結構性成本問題。過去，上游產品部門制定需求，到下游供應鏈部門執行，下游對上游沒有成本約束，現在供應鏈敢于拿成本作為優先級挑戰上游，明確成本邊界。

同時產品部門也在轉變觀念，主動進行價值重新分配，將用戶低感知的功能價值轉移到高感知的功能價值上。

在新5566上，蔚來根據用戶實際需求做了很多優化，比如將豎屏改成橫屏，改成懷擋釋放console空間做出兩個無線充電，標配最新自研的神璣智駕芯片，帶來性能升級和單車1萬元的技術降本。6系全車40%硬件煥新以及200多項標配；5系則有超過45%、500多項零部件煥新，并且升級標配ADB智能多光束大燈、18.8英寸超大尺寸HUD、CDC連續阻尼控制等，都是增配不增價。

給得更多，未必意味成本更高。比如新款雙6全系標配Nappa，老款雙6選裝Nappa需1.6萬元，選裝率不高，呆滯庫存很多；新款全系標配之后由于規模效應提升，反而成本更低。

與此同時，新款也去掉很多接近零用戶感知的冗余設計。比如新款5566全車搭載29個感知硬件，相比老款去掉1個預埋的V2X車路協同感知單元，因為在國內目前沒有任何使用場景。

在CBU機制下，每一款車型的每一個配置，都要精摳投資回報。2024年，李斌曾去立訊精密專題調研學習成本管理，回來之后在蔚來內部強調“一百萬倍成本思維”，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億。”

為了讓一百萬倍成本思維真正落地，蔚來成立成本委員會，結構化、體系化推動降本方案。今年根據公司整體的經營目標向下拆解，每一個車系都制定了實時量化的降本看板，可以查看每一個零件、系統、車型、品牌的降本進度，并將成功降本經驗橫向復用，最終沉淀知識庫，避免重復錯誤。比如過去各個車型接口不一致的過度設計，在三代車型的產品定義和設計方案里已經完全規避。

做對的事，把事做對

5月29日，李斌在個人社媒賬號上發布與中國上市公司協會會長宋志平的對話，后者曾將中國建材、中國醫藥兩家企業先后帶入世界500強。宋志平稱，企業經營是做正確的事，眼睛向外，從市場上“多賺三桶水”，管理則是正確地做事，眼睛向內，“干毛巾擰出三滴水” 。

李斌也正在蔚來內部宣貫相似理念，在多個場合要求團隊“不僅要做對的事，也要把事做對”。

以研發為例，李斌在內部表示，堅持技術研發投入和精細化管理并不矛盾，過去很多項目感性導向，覺得對就去做，投資計算和立項機制不夠嚴肅。

基于CBU機制，蔚來過去一段時間顯著收緊了研發項目的審批，審慎推敲優先級，確保核心高優項目得到足夠資源投入，減少不必要的、過于長遠的非核心投入。

據蔚來產研部門人士透露，CBU機制推行之后，2025年初提報的500多個項目，截至目前只有約一半能夠立項成功，沒有明顯ROI的項目會被砍掉。所有要干的活、要立的項，都要明確拿到項目代碼（code），才能向下推進。

該人士稱，立項開會變得更加謹慎，過去上會聚焦結果、風險和技術挑戰，現在經常討論成本。在公司立項會之前，會在部門層面先做一輪立項，充分探討可行性和資源，“以前覺得要干反正有人那就干了，現在有些項目自己評估一下就不做了。”

在CBU機制下，很多部門開始落實工時機制，量化每個員工對于項目的貢獻。目前產研部門實施工時制已有三個月，一位蔚來研發一線員工說，“大家開始意識到自己的時間也是一種很重要的成本，要把時間投入到更有價值的項目上去。內部現在流行打招呼的方式是，今天你有code嗎？”

過去立項之后，業務負責人習慣性申請加人，尤其面臨交付壓力時，特別容易出于慣性堆人頭趕交付，申請特批拿到額外資源，使得公司雖然在大面上在主張收緊資源，但實際落地執行中，資源投入隨業務需求不停增長。

但在CBU機制下，業務資源邊界進行了明確限定，倒逼業務負責人在有限資源邊界內尋找解決方案完成交付。

以座艙為例，偏底層的開發需要更早期參與研發，上層應用則相對較晚。從去年開始，蔚來動員相關團隊梳理基于項目投入的人力模型，細看每一個具體崗位、角色、職級，在不同項目時間節點應該投入多少人力成本，沉淀出精細化的模型，再基于不同項目投入去做人效配比，通過微調項目計劃，優化人力資源配置，安排波谷時期人力去做新的項目，避免交付波峰期緊急大量招聘沖刺。

類似的變化，正在蔚來的各個業務板塊發生。概括而言，就是從熵增走向熵減，減少重復職能，打破部門墻，不再“重復造煙囪”。

舉例而言，過去蔚來車型平臺化、復用化程度不足，不好，一定程度上歸因于架構設置復雜、人員眾多，內部競爭驅使每個崗位需要創造需求，“為了差異化而差異化”，導致復雜度升級。

基于CBU的目標，蔚來正在加速識別過程冗余，評估可以精簡的成本和可以融合的組織。今年4月，原樂道汽車總裁艾鐵成離職之后，樂道研發、供應鏈、質量部門改向李斌匯報；營銷體系向蔚來聯合創始人、總裁秦力洪匯報；原能源業務負責人沈斐擔任樂道總裁，全面負責樂道銷售工作和區域公司管理，向秦力洪匯報。李斌與秦力洪更具體深度參與樂道相關業務，為樂道在管理上加碼，在資源上加碼，提高組織運營效率，推動樂道品牌加速發展。

隨后，樂道的產品設計與研發、用戶服務與體驗、營銷活動策劃和區域銷售，按照職能劃屬總部對應的事業集群，進一步深化團隊協同與資源共享，賦能樂道成熟的體系支持與經驗。理清組織架構之后，樂道L60開啟交付8個月之后銷量逆勢反彈。

“所有的賬都要全部算清楚，每一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，每一個人，我們都要把賬算清楚，每一個經營報表，都要有人負責任。”這場自救式的變革之戰勢必會經歷挑戰與陣痛，但也無從躲避。對于當下的蔚來而言，必須要加快速度與時間賽跑，與自己賽跑，才能為自己再爭取到一次機會。“我們必須把時間花在刀刃上，才有可能走出來。”李斌說。